선택을 잘하기 위해 없어선 안 될 2가지

우리는 매일 크고 작은 선택을 한다. 무엇을 먹을 것인지 같은 간단한 선택부터 어디에 내 돈을 투자할 것인지, 내가 하는 일에서 어떤 결과를 만들 것인지 등 수 많은 선택을 한다. <자신 있게 결정하라> 라는 책에서 나이가 들어도 10대의 의사결정 방식과 크게 다르지 않다고 한다. 그냥 직관과 느낌대로 기존에 하던 대로 크게 고민하지 않고 선택한다. 현재의 문제만 해결하는 데 신경 쓰고 장기적인 영향은 전혀 고려하지 않는다.  

 

어떤 일을 할 때도 마찬가지다. 인수인계받은 대로 그냥 한다. 왜 그렇게 했었는지는 생각하지 않고 그냥 하던 대로 한다. 정기적으로 반복하는 일에선 더 그렇다. 영국에서도 그랬다. 세금 체납자들에게 납부를 독촉하는 메일 문구도 늘 똑같았다. 메일 문구를 약간 수정하는 것만으로 실험의 힘을 보여줄 수 있었다. 

성보다 이름으로 체납자를 호칭하거나, "선생님이 거주하는 지역의 주민들은 대부분 세금을 제때 납부합니다", "선생님처럼 체납하신 분들도 이제 대부분 납부하셨습니다"라는 문장을 덧붙일 때도 효과가 상당히 컸다는 게 입증되었다.  <실험의 힘> p. 25

 

일반적인 메일에서 호칭이나 다른 사람과의 비교 문구를 추가하는 것만으로 납부율이 증가했다. 사람은 무리에서 이탈하기 싫어한다. 다른 사람들은 다 했는데 나만 안 한 것처럼 보이면 얼른 하게 된다. 이것은 사후해석이다. 사람의 사회성을 이용하여 어떤 행동 변화를 끌어낼 수 있을지 없을지 알 수 없다. 맥락에 따라 다르다. 그래서 어떤 선택을 하든 두 가지가 필요하다. 

 

어떤 선택을 할 때 꼭 필요한 것은 긍정과 정보다. 간단한 실험으로 좋은 선택을 찾을 수 있다는 긍정적인 생각과 수집한 정보를 바탕으로 선택을 해야 한다. 지금껏 해오던 것을 어떤 식으로 수정해야 효율적인지, 더 나은 결과를 만들 수 있을지 가설을 세우고, 작게 실험해 본 다음 선택하면 된다. 

 

이 책 덕분에 내가 회사에서 답답함을 느끼는 이유를 알 수 있었다. 대부분은 그냥 직관대로 자기 고집대로 선택한다. 선택의 이유도 없고 실험을 하려는 생각도 하지 않는다. 정보를 찾고 실험을 하면 되는데 각자의 뇌피셜만 늘어놓는 회의를 몇 시간하고 다수결로 결정한다. 이것이 과연 옳은 선택일까? 그럭저럭 어떤 결과를 낸다고 해도 배우는 것도 도움 되는 것도 없다.  

실험을 통해 적은 비용으로 큰 효과를 낸 사례는 또 있다. 학생들의 출석률을 높인 것이다. 첫 번째 집단은 정상적인 통신 자료 이외에 어떤 자료도 보내지 않았다. 두 번째 집단은 출석의 중요성, 학생의 출석에 미치는 부모 역할의 중요성, 자녀의 총 결석 일에 대한 정보를 담은 우편물을 다섯 번이나 받았다. 마지막 집단은 두 번째 집단과 똑같은 정보와 다른 학생과 비교한 자녀의 결석률에 대한 정보를 추가로 받았다.

 

결과에 따르면 부모가 추가로 정보를 받은 두 경우의 대조군과 비교하여 총 결석률이 6%가량 줄었고, 상습적인 결석은 10% 이상 줄었다고 한다. 저비용으로 이뤄낸 훌륭한 성과였다. 세 번째 집단은 위의 세금 체납자 사례와 같이 다른 학생과의 출석률을 비교한 정보를 넣었다. 그런데 이때 결석률 차이가 너무 크면 오히려 의욕을 꺾어버릴 수 있었다. 따라잡을 만한 친구와의 차이를 알려주면 동기부여가 될 수 있다. 

 

사람들의 선택을 유도하는 실험은 더 있다. 장기 기증 사례다. 어떤 옵션을 내가 직접 선택하는 것을 '옵트인'이라 하고, 이미 선택된 것을 제외하는 것은 '옵트 아웃'이라 한다. 원래 장기 기증을 하려고 했던 사람이나 하지 않으려 했던 사람이나 '옵트 아웃' 시스템일 때 장기 기증률이 더 높았다. 사람들은 변화를 싫어한다. 또한 장기 기증이 좋은 이미지이기 때문에 굳이 제외하는 사람처럼 보이고 싶지 않은 것이다. 

옵트인 시스템을 선택한 4개국의 장기 기증률은 4~28퍼센트였고, 옵트 아웃 시스템을 선택한 7개국의 장기 기증률은 86~100퍼센트였다. 어떤 시스템을 선택하느냐에 따라 기증률이 크게 달라지는 듯하다.  옵트 아웃 시스템은 현상을 유지하려는 편향성, 즉 현재 상황에 변화를 주지 않으려는 인간의 성향을 이용한다. <실험의 힘> p. 82, 88

 

요즘 이슈가 되고 있는 퇴직연금도 옵트 아웃 형태로 많은 변화를 낼 수 있다고 생각한다. 미래 일은 멀게 느끼는 사람들의 무관심 때문에 연간 수익률 1~2% 대로 운용되는 국내 퇴직 연금 규모만 160조에 달한다. 이해 관계자들의 반대로 원금 보장형이 아닌 옵트 아웃 시스템을 도입하지 못하고 있지만 이 사례는 옵트 인 시스템의 결과를 확인하기 좋은 예다. 자신이 직접 운용하는 DC형을 스스로 선택한 경우는 26%밖에 되지 않는다.  

www.mk.co.kr/news/economy/view/2021/03/209784/

 

사용할 넛지를 선택할 때 어떤 넛지 즉 자극 법이 시간이 지나도 유지하기 쉬운가를 고려해야 한다. 예컨대 특별히 거부하지 않는 경우의 퇴직 저축 제도에 가입하는 걸 기본값으로 하는 게 효과적인 이유 중 하나는 우리가 퇴직 저축 제도에 일단 가입하면 현재 편향 때문에 가입된 상태를 유지하려는 경향을 보이기 때문이다. <실험의 힘> p. 248

 

어떻게 설계하느냐에 따라 우리의 선택이 달라진다. 그 중요성을 이해하고 스스로 가설을 세우며 수집한 실험 데이터로 선택해야 한다. 감보다 데이터가 훨씬 정확하다. 감으로만 하는 선택은 다음 선택에도 도움 되지 않는다. 배울 수 있는 것이 없다. 더 나은 선택을 하기 위해, 선택의 질을 높이기 위해 실험의 중요성을 이해하고 실천해야 한다. 

실험을 실행하는 단 하나의 완벽한 방법은 없다. 당신이 제기하는 의문에 따라 실험에 접근하는 방법이 달라져야 한다.  특정 맥락에서 어떤 유형의 조치가 의사결정을 향상시킬 수 있는가를 알아내기 위해서는 실험이 필요하다.  <실험의 힘> p. 61, 95

 

실험의 중요성을 느껴도 갑자기 실험을 한다고 하면 어떻게 해야할 지 막막할 수 있다. 실험을 할 때는 다음 3가지를 고려해야 한다. 

1. 다양한 상황에서 실험한다.

2. 장기적인 결과를 더 많이 생각한다.

3. 리더라면 실험을 장려한다.  

특정한 항목에 대해 어떤 행위가 갖는 영향과 방향을 제대로 파악하려면 한 번의 실험에서 얻은 단일한 데이터에만 의존하지 말고, 다양한 상황에서 실험을 실시하며 여러 기준틀을 개발하는 데 초점을 맞추어야 한다.  실험을 실행할 때는 단기적인 결과와 장기적인 결과의 관계에 대해 신중하게 생각해야 하고 장기적인 결과에 더 많이 투자할 필요가 있다.  리더에게는 조직원들의 실험을 학습하고 적응하기 위한 정상적인 방법으로 받아들이도록 설득하는 힘도 있어야 한다. 리더가 분위기를 만든다. 실험을 달갑게 생각하지 않는 리더는 조직을 더 효율적으로 운영할 방법을 찾는 걸 방해하는 장벽이기도 하다. 리더가 실험을 경영적 결정과 무관한 기술적인 도구에 불과하다고 생각한다면 큰 실수를 하는 셈이다.  <실험의 힘> p. 158, 177, 280

 

일을 하면서 다른 사람들의 협조를 구할 일이 많다. 어떤 자료를 작성해 달라고 하던가 공유를 요청하거나 의견을 묻기도 한다. 사안에 따라 다르지만 100% 회신이 제때 오는 경우는 드물다. 다음에 메일을 보낼 때는 실험의 힘을 이용하며 나만의 데이터를 축적해야겠다.